策略思維

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不過，將各種問題混合起來的做法，也使得利用其中一個討價還價博弈創造可用於另一個討價還價博弈的威脅成為可能。比如，美國若是威脅日本說，要打破美日軍事關係，任憑日本面對俄羅斯入侵的風險而不顧，也許可以在迫使日本開啟進口市場的談判中取得更大的進展。美國當然不會坐視日本遭到人侵，因為那樣並不符合它的利益；它那樣說不過是一個威脅而已，目的是迫使日本在經濟方面作出讓步。因此，日本可能堅持要把經濟與軍事分開談判。

5　．案例分析之十一：施比受好？

回想一下我們討論過的酒店管理層與其職員談判如何分配旺季收入的討價還價問題。現在，假定不是職員和管理層交替提出建議，而是隻有管理層一方可以提出建議，職員只能接受或拒絕。

正如前面提到的那樣，整個旺季持續101天。酒店每營業一天，可以得到1000美元利潤。談判在旺季開始之際啟動。每天，管理層提出一個建議，由工會表示接受或拒絕。假如工會接受，酒店開門營業，開始賺錢。假如工會拒絕，談判繼續，直到工會接受下一個建議，或者旺季結束，損失全部利潤。

表11…3

說明，隨著旺季一天天過去，可能賺到的利潤也日漸減少。假如工會和管理層雙方的惟一考慮是自己的收益，你估計會發生什麼事情，且何時發生？

表11…3工資討價還價―　全部建議由管理層提出單位：美元餘下天數

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案例討論在這個案例中，我們估計最後結果與50對50的平分有天壤之別。由於管理層具備惟一的提出建議的權力，因此在討價還價當中處於非常強勢的有利地位。管理層應該有辦法得到儘可能接近總數的一個數目，並在第一天達成協定。

為了預測這個討價還價的結果，我們從結尾開始，從此倒推回去。在最後一天，繼續討價還價已經毫無價值，因此工會應該願意接受任何得益為正的金額，比如1美元。而在倒數第二天，工會意識到，今天拒絕對方的建議，明天只能得到1美元；於是它寧可接受今天的2美元。這一論證過程一直進行到第一天。管理層提議給工會101美元，而工會由於看不出以後可能達成什麼更好的方案，表示接受。整個過程如表11…4

所示。

表11…4工資討價還價―　全部建議由管理層提出單位：美元餘下天數可分配利潤工會可得數目，　l　勺白丹J　月峙哎」

000　000　000　000000　112　內J4　哎」

1　2　3　4　5　100　101建議方管理層管理層管理層管理層管理層管理層管理層100　000　101　〔　洲）

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這個故事顯然誇大了管理層討價還價的真實力量。推遲談判，哪怕只是推遲一天，就要使管理層付出999美元的代價，而工會的代價只有1美元。工會不僅在乎自己的工資，還會拿自己的工資與管理層的工資相比，從這個角度看，這樣極端不平等的分配不可能發生。不過，這並不表示我們必須回到一個平等的分配方案上。管理層仍然掌握全部討價還價的力量。它的目標應該是找出工會可以接受的最小數目，提出來，使工會即便知道管理層的收益可能遠遠超過自己，也仍然願意接受它的建議，而不致落得一無所獲的下場。比如，到了最後階段，工會若是別無選擇，可能願意接受自己得到334美元而管理層得到666美元的結果。若是這樣，管理層可以在整整101天裡每天沿用這個2比1的分配方案，從而獲得總利潤的2/3。這一解決討價還價問題的技巧的價值在於，它暗示了討價還價的力量的一些不同來源。折中妥協或平均分配是解決討價還價問題的一個常見辦法，卻並非惟一途徑。向前展望、倒後推理給出了一個理由，說明了我們為什麼可能會看到不平等的分配。特別地，它暗示了在提出建議的時候，“施比受更好”。

6　．附錄：耐性自有回報

即便討論的問題缺少一個固定的結束點，我們仍然有可能運用倒後推理的策略。①這是大多數討價還價間題的一個重要特徵。現在就讓我們來看二個更加典型的場景，比如一家鋼鐵公司。一場罷工正在