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�！ ∏�狼����笠底鈑行У氖諧⌒畔ⅲ�矗�卮稹岸允裁純燜俜從Γ俊痺謨τ肅RM（客戶關係管理）之前甚至是之後，沒有什麼能比來自渠道的資訊更有效了——對企業來說，掌控並服務於自己的渠道，其最重要的的目的就是以最快的方式獲得有效的市場和客戶資訊。另一方面，利益共同體輔助企業完成與自身相關的上、下游之間的共同依存、合作和發展；它是實現聯合企業上游（供應商、供貨商）、企業自身和企業下游（分銷商、終端使用者）相互協作並共同作出快速反應的先決條件。 產出四：遠景使命 所謂“站得高才能望得遠”，企業的遠景使命並不是先“望”到的，企業自身必須先具備“站得高”的能力。比較行業先鋒企業在初創階段的“目標”（當時還沒有“遠景”一說）和目前的“遠景”，顯而易見，“遠景”隨著企業的成長而成長。 深謀遠慮善於任勢的企業領導者扮演著積極主動的角色，他非常清楚企業的劣勢並主動謀求可以“造勢”的利益共同體；另一方面利益共同體自然而有效地彌補了企業（或者是創業者個人）自身劣勢，相互的“共同”關係有利地輔助企業首先擺脫初創階段的困境或推動企業邁向更高階段，這兩點是“站得高”的條件。積極推動先鋒企業持續成長的遠景使命由此而來。 我們時常看到將核心競爭力與遠景使命聯絡在一起的論題。事實上核心競爭力與企業的遠景使命沒有必然的聯絡：無論核心競爭力最終在企業的物化表現是某項技術，或是某種特色的服務，或是產品的價效比等，都不能直接影響到一個企業作出“多元化”或“國際化”的發展遠景規劃。遠景使命的前提是這個企業對其發展前景到底能“站”得多高。 相互作用、相互促進 事物都是發展而變化的。匯入和產出在經歷了一個輪迴之後，各個因素之間就開始相互作用。我們希望這個結論能告訴中國行業先鋒企業長期（指完成另一個15年）持續成長的原因。圖顯示了這些因素的相互作用關係。 圖 企業長期持續成長的因素 例如，當企業已經形成了自身的企業文化，文化就開始對企業產生潛移默化的影響；文化會作用於這個企業的下一位“英雄領袖”也會作用於企業不斷發展的管理戰略。類似地，當企業的遠景使命已經產生，它同樣會反作用於企業的“英雄領袖”和其利益共同體，令他們不斷邁向這個遠景而不偏離企業預先設定的軌跡。快速反應也不例外，當企業具備了快速反應的能力，它反作用於企業面對的市場/客戶或終端使用者，表現在快速滿足市場不斷變化的需求與價值；同時企業對利益共同體的要求也越高而其獲得利益共同體的支援也越大。表現在核心競爭力方面的反作用力也是如此。核心競爭力推動企業不斷創造企業的市場價值，也推動企業不斷更新和實施更有效的運營管理理念和方式——是如此簡單的週而復始嗎？——正如吉姆？ 柯林斯在他的《從優秀到卓越》中所說的：“事實上，新經濟中也沒有什麼新東西！”  ＇返回目錄＇  
第一章 行業先鋒在中國（7）
從本書的下一章節起，我們將帶領你共同驗證和實踐以上所提到的各種匯入因素和各種產出因素。在本書的第三部分中你還能看到這些因素是怎樣按照我們的框架“週而復始”地推動著那些國際先鋒企業保持進步的。我們確信這是個令人難忘的過程，你將體驗的是行業先鋒企業如何從零做起，如何飛速成長，又能如何持續領先！  ＇返回目錄＇  
第二章 英雄領袖（1）
取得成功的方法是，75％~80％靠領導，20％~25％靠管理。 ——約翰？科特 任正非2000年被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第3位。1 1987年，任正非創辦深圳華為技術有限公司，成為中國市場GSM裝置、交換機產品及接入系統的佼佼者。當年他傾其8 000萬元的“第一桶金”，全部投入到大型程控交換機的研發上，一舉奠定華為的江山；並指出華為要“死死抓住核心技術”，不管外界風吹雨打，毫不動搖。他領導著自己一手創辦的華為一面居安思危，一面翹首等待著春天的來臨。 2002年美國《財星雜誌》，謝企華以第18位列入世界50名商界女強人。2 在中國的鋼鐵業界，謝企華是個標誌性人物，被稱為“駕馭鋼鐵航母的鐵娘子”， 她領導中國規模最大的鋼鐵聯合企業——寶鋼集團。在中國加入世貿的一年間，謝企華直面嚴峻形勢，堅決進行產品結構調整，使寶鋼戰勝挑戰獲得發展；同時，她還靈活運用世
