領先之道

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——使海爾股票在上海證券交易所上市。如果沒有當年發行股票券集到的億元資金，建成全國最大的家電生產基地幾乎是不可能的。5&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp。　最好的txt下載網

第五章 利益共同體（4）

我們在這三個例子中看到了海爾對政府決策的及時把握和在未來發展中所產生的巨大作用。這裡的作用並不只在於已經獲得的利益，而更在於這種與政府的往來與信任的建立。我們不能說作為集體所有制的企業與政府會有怎樣的合作或是“聯姻”關係，然而深入的合作是建立在堅固的岩石上而不是流沙上的。當企業表現出這些重視政府決策的氣質時，企業與政府之間可以透過運用每一個可能的工具和方法來確保雙方的努力是成功的。例如，獲得數額巨大的政府採購單；爭取和享用政府各工業園稅收、土地購買等各方面的優惠政策等等。 我們對各先鋒企業以及各行業的候選企業與政府相關的“利益共同體”構築上的案例分別進行了詳細的分析。這些企業與政府合作而達到飛速成長的表現方式各不相同。我們的研究著重於瞭解企業與政府之間存在休慼相關的各種關係，而不是研究這些關係的建立和背景。再以華為為例，華為主要佔領的是以政府採購單為主的中國手機基站或程控交換機為中心的產品市場；顯而易見，決定的因素除了產品之外，還有諸多的與政府合作及利益共享的關係。從比較競爭優勢的角度看，華為在SDH光傳輸、接入網、智慧網、信令網、電信級Internet接入伺服器、112測試頭等領域開始處於世界領先地位；密集波長分波多工DWDM、C＆C08iNET綜合網路平臺、路由器、行動通訊等系統產品也已經擠入了世界先進的行列；而其成為行業先鋒另一個重要因素來自華為專注於通訊裝置市場的成功。客觀地說，華為在技術上的成功遠遠比不上它在商業操作上的成功。 中國的通訊市場，不是通訊產品（如手機、呼機、電話機）市場，而是通訊裝置，也就是以手機基站或程控交換機為中心的產品市場。與手機制造銷售不同，手機關注的是消費者，而通訊裝置主要關注的是政府和電信部門，前者與市場運作相關，而後者則主要是產品和關係運作。可以想像的是，在這場爭奪政府採購單的戰鬥中，決定的因素除了產品之外，一定還有諸多的考慮因素。華為是本土公司，6　憑藉華為對中國商業文化和政治文化的理解，華為更瞭解中國國情。所以，當華為提出“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”的說法時，已經明確揭示了這種貼近：與消費品市場意義的貼近當有不同，華為更注重與地方當局結成利益共同體，華為的營銷隊伍“龐大而富於戰鬥力”，在程控交換機上建立起的富有利益共同關係的銷售網。 雖然各種業務建立起的利益共同體並不長久，也可能不規範，但對於企業的先期飛速成長，這樣的利益共同關係卻顯得相對重要。我們都可以理解，沒有哪一個企業可以長久地依賴於這種關係聯盟：面對強大的競爭對手，政府不可能長期起到保護企業和發展企業的作用；這種利益也無法真正體現華為在市場中的最終競爭優勢。華為管理層因此在企業內部始終強調華為面臨的危機，並且不斷地投資於技術研發部門。 外部戰略性的利益共同體 化解競爭：互補優勢 在競爭激烈的商業環境中，我們相信，各家公司在商業的各個領域都建立了夥伴關係聯盟。當總體大於部分之和——一加一等於三時，要進行協作。每個聯盟都力圖透過建立夥伴關係達到這種效果。從我們的材料中，我們看到，每個先鋒企業或行業領先的企業都比那些默默無聞贏得菲薄利益的小企業更明白何時與別的機構建立夥伴關係是相對有利的，何時單獨運作而不與別人結盟是最好的選擇。外部戰略伙伴聯盟有很多型別，我們大致羅列的這些因素導致了企業開始萌生聯盟的念頭。如表所示。 我們可以一起分析一下海爾…三洋和TCL…松下、TCL…飛利浦的合作。7　2002年1月18日，三洋電機與海爾集團宣佈了海爾與三洋的合作。三洋…海爾的合作方式主要有以下4點： ■ 充分利用海爾的銷售網路，在中國銷售三洋的產品。 表 外部戰略性的利益共同體建立因素 研究 開發產品 技術 營銷渠道 產品和服務的多元化 客戶服務 抵禦新出現的和已經存在的競爭 與競爭對手建立夥伴關係 建立網上聯盟 建立專業人員協會 在全球範圍內建立夥伴關係 ■ 海爾與三洋合資成立在日本銷售海爾產品的銷售公司。 ■ 推進雙方在生產基地方面