領先之道

第19部分 (第1/4頁)

員工共求發展。做企業，單靠少數幾個人是不可能的，靠一個人更不可能，新希望集團現在有15　000名員工，要充分發揮他們的作用，要發揮他們的作用首先發揮各級管理幹部的作用。集團總裁現在主要抓各個板塊的負責人，各個板塊的負責人再抓各公司老總，老總再抓下面的各個部門，形成梯隊型的管理體系，而這個梯隊管理體系要正常運作只能與員工共求發展。 這個共求發展體現在什麼地方呢？一是要提高企業經營效益，把企業這個舞臺做得更大；二是要給員工發揮潛力、增長能力的機會，讓員工隨著集團的發展而發展。讓普通的員工也有可能成為中層幹部或者高層幹部，從對公司有小貢獻到有一定的貢獻，甚至到大貢獻。不但對公司有貢獻，對社會有貢獻，對國家有貢獻，甚至今後在其他的崗位上或者到其他的公司去了都會有貢獻。這就是我們與員工共同發展的理念所在。 與社會共同進步。社會在發展，國家在發展，給我們提供了發展的機會。黨的十六大提出2020年國家經濟總量要翻兩番，這就意味著我們的生活水準還要提高很多，這給我們帶來巨大的機會。我們應該跑過這個大勢，就是說國家翻番我們肯定還要超過這個增長的速度，因為全國的企業有發展得好的，有發展得慢的，我們算是發展得好的，應該超過這個才是。這就是與社會共同的進步，與社會共同的進步就要求我們很多地方都要規範，要創新，要有激情，要與社會同步，共同發展。這就是我們企業的宗旨。11 在三因素促成下形成的企業文化 這些因素的相互作用產生了企業從上到下同時又是員工共同認可的企業文化。希望集團搞企業文化從來不是急風驟雨式的，也不是急功近利式的。在某種程度上，它是一個從自發到自覺的過程。12　新希望的企業文化留下了劉永好以及希望集團劉氏四兄弟創業的鮮明烙印和人格特徵。但是當希望集團分化之後，當新希望集團壯大之後，在集團化的管理模式之下，整個職業經理層的文化無疑起著越來越重要的作用了。“我們知道《聖經》中有‘巴比倫塔’的故事，由於沒有共同的語言，人類登天的理想破滅了。如果沒有企業文化的根作指導，新希望集團五大產業、數十上百家企業自行其事、各搞一套，同樣不利於我們建設‘百年新希望’。這種迫切還表現在我們需要面對新形勢高起點地制定新希望企業文化的戰略。戰略的重點在於建設先進的職業文化。是配合所提到的做減法與做加法，加法做不好，減法就完不成。而要建設先進的職業文化就需要企業的發展要內外兼顧，走職業化、專業化的道路”。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp

第六章　拆開文化的禮物包（8）

像家庭、像軍隊、像學校，是新希望企業文化的三個層次。13一支善打硬仗的軍隊、一個溫暖可靠的家庭、一所培養人才的學校，是希望集團一直塑造的企業形象。在此基礎上和新的環境下，劉永好提出新希望的企業文化三段論：要“像家庭、像軍隊、像學校”。 像家庭。“企業應該像家庭一樣，和睦溫馨，團結一致，但必須避免家族式的管理”。劉永好常講一個故事，他有一個表弟，在公司幹了十多年，成績也不錯，但一直升不上去。表弟難免有怨言，但集團的規定是家族成員不能擔任重要管理職務，劉永好也無能為力。“對於表弟來說這是不公平、不公正的，但利益受損的、犧牲的只是少數人，得益的卻是企業，是更多有學識、有才華的社會人才”。“我們這個企業，要像家庭一樣互相友愛。母子、父女、兄弟之間，要互相關愛，互相支援，互相幫助，同甘共苦。我們這個企業就是一個家庭，一個溫暖的大家庭”。中國是一個家庭觀念十分強的國家，新希望集團提倡企業文化要像家庭，就是提倡一種有凝聚力的親情文化。 像軍隊。“好的企業應該像軍隊一樣，紀律嚴明，令行禁止”。在工作中應按這個原則去做：定一個規則後，對的就要肯定，錯的就要批評。劉永好認為，新希望在管理上堅定不移地抓住了兩個關鍵點：一是財務獨立，子公司的財務一律接受總部直接領導。嚴格的財務制度使集團能夠充分了解和把握下屬公司的情況，杜絕了許多問題，“從來沒有發生過公司的大筆錢財被拐走的事”。二是推行技術的垂直管理體系，保障了集團的技術創新，有效地扼制了只顧眼前利益的短期行為。企業規模做大之後，集團式的管理首先需要的是嚴明的制度和紀律，新希望集團倡導企業文化要像軍隊，就是要倡導一種有執行力的嚴格文化。 像學校。“優秀的企業也應該如同一所學校，讓它的員工能夠不斷成長、提高。學校的概