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採用分銷方式，遍佈全國的4 000多家代理商結聯成大聯想銷售同盟，龐大的###絡是帶動聯想保持高市場份額、取得競爭優勢的重要因素。但分銷模式帶來另一個問題就是如何保證對客戶的需求作出快速反應，並及時滿足。 過去，聯想採用的方法是代理商透過傳真發訂單，銷售人員拿到訂單後辦銷售手續（開銷售小票），然後再辦提貨發貨手續。隨著業務量的激增，訂單處理就成為一個突出的問題。首先是銷售人員不知道庫存情況，一般是在開小票前打電話詢問有沒有貨。而由於庫存情況實時在變化，往往出現開了小票，存貨已被別人提走的情況。所以就出現搶庫存的現象，銷售人員都盡力和庫管人員搞好關係，爭取讓自己的訂單先得到滿足。其次是庫管人員不瞭解銷售資訊、採購資訊和生產資訊，在沒有現貨時無法告訴客戶幾天以後才能有貨。另外生產線只能根據已有的出貨量安排生產，一旦客戶需求有變化，就導致大量積壓。如果傳真訂單的填寫不規範，錄入就容易出差錯而導致發錯貨。 流程革新後，聯想設計的供應鏈模式是按市場供應、按訂單生產的，變企業推為使用者拉。使用者、代理商不用考慮庫存有沒有，只管把他們需要的產品（可以是產品目錄中有的，也可以是配置自選、完全個性化的）訂單交付系統，然後聯想的供應系統（採購、生產、配送）透過對各類歷史資料的分類測算，確保在最短的時間裡完成這個訂單，把貨交到使用者手裡。正如我們討論的快速反應的兩大因素，即如何能快速滿足客戶的訂單，又是以最低的成本而不需要備大量的積壓庫存。這就要求企業建立科學的資源計劃模型，透過計劃系統自動驅動採購、生產、銷售各環節，能夠做到對市場和客戶需求的準確預測和及時反應，並聯合各類供應商、經銷商根據市場的變化及時作出調整。 代理渠道的滿意對聯想而言也是至關重要的。經過幾年的努力，聯想現在已形成了客戶訂單為驅動，ERP為基礎，完全基於網路的訂單管理體系。目前，聯想網上處理的訂單已經達到全部訂單的99％。代理商透過網際網路，可以查閱到產品的全部資訊，填寫訂單時，只需按照提示，點選所選機型，填上訂購數量，相應的付款數額即自動生成。訂單中心也省略了手工錄入和計算的麻煩，只需對代理商身份真實性進行確認即可，從而使接收訂單的時間大大縮短。過去接收一張訂單至少要1小時，現在只需幾分鐘，並且保證了訂單資料的準確性。訂單的平均日處理量由1995年的378件提高到2001年的1 497件。 透過一體化的訂單管理體系，大大加強了聯想與代理商之間的資訊溝通，為代理商開拓市場、爭取使用者提供了強有力的支援和保障。聯想已經初步實現了電子商務的運作模式。2000年全年，聯想透過網上處理訂單總額超過了24億美元，目前透過招商銀行每個月的網上結算額就超過2億人民幣。 提高對市場的快速反應能力，更直接的結果就是提升客戶的滿意度。過去，代理商發出訂單後，符合不符合要求，能否供貨，何時何地供貨，只能透過電話進行追詢。現在，訂單確認系統每隔兩小時更新一次供貨資訊，代理商可以透過網際網路實時地全程跟蹤自己訂單的處理狀態，包括身份的確認、供貨地點和時間的確認、資金稽核、交貨單的確定、發貨到貨的具體時間等。 類似地，對於分支機構和生產車間遍佈全球、每月接到6萬個銷售訂單的海爾來說，高效率的快速反應系統就意味著企業運作的生命線。2001年，海爾實現全球營業額602億元人民幣。由於海爾的產品每天要透過全球58 000千多個###點銷往世界上160多個國家和地區，每月採購26萬種物料，製造1萬多種產品，面對如此巨大的交易量和物流配送，海爾決心實施流程再造12；由此開始了與SAP的合作。在經過對海爾執行資料的大量收集、調查和分析的基礎上，SAP與海爾找到了存在的最大瓶頸，即企業內部的物料管理和原材料採購等方面。 根據海爾的實際情況，SAP先與其合作伙伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調事業部的MM（物料管理）模組和WM（倉庫管理）模組的實施。SAP於2000年3月開始為海爾設計實施基於協同化電子解決方案的BBP（電子採購平臺）專案。經過7個月的艱苦工作，系統下的MM、PP（生產計劃與控制）、FI（財務管理）和BBP正式上線運營。而今，海爾的後臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中採購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業部PP模組中的生產計劃、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品下線的原材料消耗倒
