高效經理人的24條戒律

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④根據任務確立明確的目標和期望。確保員工理解任務本身的意圖、目標以及你用來判斷成功的業績標準。不能含混不清，要設定明確的期限。但是不要詳細說明達到目標的方法。讓員工自己去發現如何過關。

⑤檢查工作進展狀況。設定控制和檢查機制，以監督員工的工作進展狀況。探討採取什麼方法既能夠評估工作進展狀況，又能夠衡量專案的成功程度。

⑥採用事先標準而不是事後標準。事先有一把尺子，結果我們事先誰也不知道那把尺子是什麼，事後才知道，人家對我不滿意，是因為我不關心集體。所以應該採用事先標準而不是事後標準，一旦工作有問題，才能有效找到根源，避免扯皮現象。

職責與匹配能力的解決

一般員工對於職責，對於自己該做什麼不該做什麼的理解，往往是在到公司一段時間以後，讓他乾的是什麼，他就認為他的職責就是什麼。那時，因為他還不能幹，這份差事不是由上級代勞，就是交給該部門有能力的人。別人替他幹了活，他不但不知道，甚至還不領情。

在這裡，還有一個不好的結局：時間長了，有能力的人做越來越多的工作，沒能力的人的活越來越少，導致下屬忙的忙死，閒的閒死，這就是職責和能力不匹配造成的。

但是按照職位說明書來，這就是他的事，只是有人替他做了。對於這種情形，問題的關鍵在於如何解決職責和能力不匹配的問題。

當員工入職的時候，我們就把職位說明書先拿出來，讓他看一下，並表示過幾天再交換一下意見，看他對職位說明書的理解如何。三天後就可以找他談話，交談中不妨從以下幾點著手：

先問他對他現在的崗位職責清楚了沒有？下屬要是說清楚了，那好，你可以讓他談一下是怎麼理解他的崗位職責的，不管他是拿著崗位職位書來唸也好，背也好，總要一條一條說一下。

然後跟他確認，這幾項職責他是否都準確理解了。

比如，負責……事，協助……事，他可能就會問，如何協助？管理者就告訴他，協助是怎麼一回事，執行中有哪些應注意的問題。

如果他認為自己都清楚了，就請他說說這些職責是否能全部執行。他要說差不多，我們就和他確認，哪個是差不多的，哪個是差得多的。有的人可能會說，前面幾條都沒問題，但是後面幾條還沒做過。

這時，讓他自己談他在能力和職責上有什麼樣的差距，這實際上就是透過溝通幫他找到自己的缺口。

如果他的能力和職責不匹配，沒關係！告訴他：你現在做不了，我來替你做。說白了就是，這個職位的工資是你拿的，但是，有一部分活，是我這個經理替你乾的，這活你得趕緊學會了，自己去領會，別老再讓別人替你做事。在此過程中，讓他確認什麼時候才能具備履行這個職責的能力，3個月還是半年。

下屬幹不了這個活，往往就是在這個環節沒有跟他確認而造成的。如果前面確認了，那麼到時候，他能力具備了，再給他授權。

授權是一門學問，管理者決不能因為部下犯了一兩次錯誤而失去對他們的信任，只有相信部下，合理地授權，才能讓他們更加忠心，工作得更加努力。

對於一些有一定創新的工作，管理者應當授權不授責：幹好了，你的；幹砸了，我的！這是因為創新中的風險和收益不對稱。只有把承擔的權力與責任分開，下屬才敢冒風險，並全力以赴，乃至出色完成任務。

戒律16．揚長能避短，補短才能揚長

木桶的故事

奧地利有個醫生叫奧斯布魯格，他父親是個賣酒的，為了判明高大的酒桶裡還有沒有酒，這位父親經常用手在桶外頭敲敲，然後由聲音判定桶裡還有多少酒，是滿桶還是空桶。父親的這一做法啟發了他，他便由此推論，人的胸腔腹腔不也像只桶嗎？既然父親敲敲酒桶能知道酒的多少，那麼，醫生敲敲病人的胸腔腹腔並細心聽聽，不就可以由聲音判明他的病情了嗎？於是，他細細鑽研，認真總結，終於發明了著名的診病方法——叩診。

還有人更聰明，在此基礎上，由木桶而提出了著名的木桶理論，即：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊，而取決於桶壁上最短的那塊木板。只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水，反之，只要有一塊不夠高度，木桶裡的水就不可能是滿的！

更有趣的是關於木桶的諸多提法。

比如，想知道一個人的水平究竟如何嗎？像觀察木桶似