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成一種企業文化，在這種文化中能夠產生大量關於組織差異化和塑造行業未來的新創意。
這個過程的下一階段，即聚焦階段，諾基亞管理層仔細篩選了已經產生的大量創意和機會，並且會問：“這些創意遵循什麼模式？企業應該進入哪些領域？”這時正是創意開始集中到各個領域，必須做出戰略選擇的時候，因為一組創意或一個領域，將企業帶入一個方向，而另一個領域會將企業推向不同的方向。諾基亞在追求高差異戰略的同時不得不決定它將成為什麼樣的公司。
最終，諾基亞的創新架構結合了3個領域：虛擬存在以及人性化技術、無縫解決方案，每個領域都積聚了大量的創意和機會。①人性化技術是一組聚焦於怎樣更方便和直觀使用手機，怎樣使之個性化、更有趣、更多彩，以及怎樣使手機介面更友好的創意。另一套創意形成了所謂的無縫解決方案…這些創意探索給網路運營商提供套件，這個套件能把手機與提供特定服務的軟體以及網路裝置整合起來。第三組創意尋求拓展手機功能，除了語音，還要能帶給使用者虛擬世界的體驗。例如，使手機具有電子信用卡的功能，使用者能夠從自動售貨機上購物；或者變成一個安全裝置；或變成一個綜合溝通裝置。這3個領域構成了諾基亞的創新架構，公司中的每個人都非常容易理解（見圖7…3）。
第七章 建立創新架構（4）
圖7…3？諾基亞的創新架構
資源來源：諾基亞2000年年度報告
創意篩選與排序
有了明確的創新架構對篩選潛在的機會是很有幫助的。創新架構成為一種篩選機制，可以清理出那些理論上很有吸引力但不符合整體戰略的創意。如果某人建議抓住不符合創新架構的商業機會，那麼他/她就要拿出更多的證據說服眾人。通常人們的反應是：“我們為什麼要做這個呢？它不符合我們的戰略，我們並沒有決定要這麼做。”因此，創新架構為日常運營和戰略決策提供了導向。
另一方面，創新架構不應該一成不變，否則公司會忽視在建立創新架構時沒有預料到的重要市場變化。企業應該保持思想的開放性，以適應變化的市場環境和客戶需求。即使對於不符合公司戰略的激進想法（如果這種想法太好以至於你無法拒絕），也許可以用不同的品牌名稱。例如，可能對公司顧客、商業模式或本行業產生重大影響的想法。換句話說，創新架構作為一個非常有用的指導，使公司的創新工作保持協調一致，但我們也需要不時對其進行質疑和更新。
決定創新架構的三四個領域的另一個好處在於，你可以回溯公司人員提出的創意組合，根據時間順序給這些創意在各個領域裡進行排序。例如，諾基亞發現，製造各種風格的手機並不困難…公司能夠在6個月內實現這個目標。但是，其他的想法顯示出更大的挑戰（如技術尚不成熟），這意味著公司在實施方面需要花更多的時間。以這種方式看每一個創意，你可以在選定的領域裡繪製出公司未來逐步遷移的路徑。創新架構使公司能夠制定出本年或下一年以及接下來幾年的計劃。
這種戰略方法…產生大量的創意，將其按組歸入各個領域，然後建立創新架構…的主要優點是指出企業應該做什麼以及怎麼做。不同於以未來的宏偉構想開始，然後回溯工作、尋找實現構想的方法，建立創新架構這種戰略方法產生於經過確認的大量創意和機會，企業裡的每個人都很容易知道怎樣實現戰略目標。
一個共享價值觀
創新架構的真正力量來自組織內關於企業未來的共同理解。在建立創新架構的實際過程中，在組織範圍內產生了大量高層次對話，涉及行業在未來的轉變以及公司想如何塑造行業未來。在多陣列織中，這種共同的理解…對企業未來願景的共享價值觀…卻根本不存在。
我們常進行一個非常具有啟發性的實驗。我們對一個公司的高層管理者進行隨機抽樣（例如，從一個公司的前100位高管中隨機抽取10到15位），然後問一個他們能夠回答的問題：你在未來幾年內重塑公司和行業的3到4種方法是什麼？我們需要的只是3到4個簡單的、陳述性的“從……到……”的句子…“我們將從這類公司變成那類公司。”然後我們會收集這些答案進行仔細分析，並且問以下問題：
1。 我們找到共識了嗎？我們有關於公司願景的共享價值觀嗎？
2。 這些答案會讓競爭對手吃驚嗎？或者如果我到行業會議上，會不會聽到同樣的事情，如“我們要對環境更加敏感”，“我們要更
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