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…“創新記分卡”，這確保了創新引擎的每一個元素都在實現最最佳化。
當然，如果你的組織已經使用了類似平衡記分卡或基於價值的管理方法，你應該協調好創新指標同此方法的關係。比如惠而浦將“創新帶來的新收入”、“創新途徑的健康度”，以及“價值獲取”這些指標寫進了平衡記分卡里，並且把獎勵同這些指標捆綁在一起。即使你的組織中沒有使用這些方法，你也應該保證你的創新記分卡鼓勵那些對完成公司目標有所幫助的個人行為。
找到正確的個人創新指標、目標和激勵方式通常需要一些時間，以及多次的反覆實驗。首先，任何一個指標的選擇、最最佳化價值，以及“投資甜點”，都是依據企業的不同而改變的。不存在放之四海而皆準的解決方案。比如，對於像惠而浦這樣的家電生產企業而言，創新要求具備不同的技能、資源以及競爭力，並且很明顯與其他型別企業的創新方式不同，比如時裝零售商。不同產業之間的創新目標也是有差異的，但是絕大多數產業，透過創新指標測度的一般變數都是非常相似的。由於你透過對創新路徑的接觸以及調整積累了經驗，所以你應該定期地檢查每一個指標。 。。
第十章 動態性地平衡供應和需求（12）
我們相信，既然越來越多的企業使用了一個有效的創新指標記分卡…以及用於確保它們相關性的資料庫…管理者、分析家以及投資者最終可以非常方便地評估一個企業的創新能力，就像現在他們方便地評估諸如市場份額、槓桿比率以及經濟附加值這些概念。
調節以達到平衡
最後，正如我們在第四章指出的那樣，企業的目標是建立一個高績效水平的創新途徑，而不僅僅是一個有些神秘的流程，以期待某天它會帶來價值。
就這點而言，你應該能夠調整創新途徑…創造財富的引擎，就像你能夠調節和調整汽車發動機。它應該足夠透明，從而使得你不斷地監督創新的供應端和需求端，同時還要能讓你使用正確的手段去維持供應和需求的動態平衡。
比如，如果你注意到創新途徑前端的創意數量不足，你應該能夠使用一些我們在這本書裡描述過的具體工具去促進創新的供應。如果有大量的創意堵塞在了創新途徑的中段，那麼公司就應該迅速創造條件幫助它們順利透過。這可能意味著稍微放鬆各個階段的門檻標準，從而幫助專案更流暢地進入下一個發展階段；或者是給業務部門的領導者再多一些壓力，讓他為創新專案騰出資源或者花更多的時間監督創新專案。
擁有了這些方法和機制，高層管理者應該能夠根據需要對系統進行調節。比如，他們會決定提高進入創新途徑的突破式創意與漸進式創意的比重。或者提高接受創新技能和工具培訓的人員數量。或者提高人們投入創新的自由時間比重。
簡單地講，管理者可能很容易說出這樣的話：“今年我們投放於創新的資金預算不再是10％，而是20％。”或者：“今年創新績效佔管理人員薪酬的比重由5％提高為30％。”這些東西應該像是滑塊兒一樣能夠根據形勢被調高或調低，這是動態創新系統的一部分。
惠而浦還是一個很好的例子。由於公司的創新引擎開足了馬力，CEO傑夫·費蒂格意識到，如此多的新創意進入創新途徑的現狀已經超出了公司的處理能力。組織在產品工程上遇到了瓶頸，因為所有新創意必須進行細節的設計，並接受安全許可等。由於惠而浦改變了現有生產流程並引入了更多的種類，因此它會衝破生產上的瓶頸。而它接下來將要面對的是銷售上的瓶頸，因為銷售人員還沒有接受有關如何銷售這些新產品和種類的培訓。然後惠而浦必須花時間去說服零售商們為這些新產品騰出貨架空間，有些時候還不得不進入全新的渠道，這是很困難的過程。因此，企業有必要調整創意流從而使之更合理，並消除這些瓶頸。
一旦你的公司有了一些處理有效、透明的創新途徑的經驗，那麼你就會清楚，在概念階段你需要多少創意從而產生大量的實驗，有多少專案會透過這些實驗進入原型階段，以及有多少會最終進入市場。你可以將機率應用於這些比率，並開發一個強有力的尋找創新途徑的商業價值的方式，將其作為預測公司增長潛力的基礎。
因此，當你坐下來制定戰略計劃時，你可以說：“那麼，今年我們想為組織設定的增長目標是多少呢？我們需要為創新預留的資金預算比例是多少呢？今年我們希望關鍵部門的管理人員留出多大比例的時間用於創新？CEO在公司內部和外部的公開講話中應該如何
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