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吒�憊げ⑵諭��鞘褂茫�荻�只菇�⒘艘惶琢斕頰咧韉嫉牧鞽蹋�窗鎦�憊ぐ牙嗨魄懊嫣岬降�4個探索維度應用到日常的工作中去。這個整合的流程包括那些提供幫助的企業創新顧問和導師，他們幫助員工更好地理解在日常生活中怎麼去利用創新工具，因此幫助惠而浦建立了創新方面的核心競爭力。
惠而浦建立的創新E空間基礎結構的一個主要益處在於它將創新想法與政治權利分離開來。傳統上，如果創新想法來自某個副總，就很容易透過；而如果創意來自某個一般員工，就會受到很多的懷疑。開放的、以區域網為基礎的創新系統可以更好地引入創新*機制。書 包 網 txt小說上傳分享
第十章 動態性地平衡供應和需求（19）
我們經常使用《紐約時報》上面的那幅漫畫…一隻狗坐在電腦旁，電腦上面顯示的是“在網路上面，沒有人知道你是一隻狗”。殼牌公司的遊戲改變者系統就創造了一個很好的以區域網為基礎的流程平臺，在上面可以進行創意的提交和評價，但彼此並不知道對方的身份。
一些企業並沒有很好地實現公司創新，主要原因在於他們並沒有深刻地理解創新是一種社會流程。他們並沒有建立跨組織交流的橋樑以形成一個開放的市場環境，來促進創意、天賦和資本的有效利用。
考核及獎勵標準
就像第十章裡談論的，創新的嵌入性也需要考核和獎勵標準的改變。實際上，不管是不小心還是故意的，很多企業的考核系統（如ROCE、RONA、EVA和ROI）①更多地關注利潤的最大化而不是創新性。
CEO們應該更提倡風險承擔以及規則的破壞，但是並沒有適合的標準來考核經理們的業績。就像第十章裡面提到的，那些努力將創新變為企業核心競爭力的企業應該建立一套新的考核體系，來更好地鼓勵經理們在創新方面努力。
事實上，如果不改變高層管理團隊的薪酬體系，就永遠無法很有效地推進創新的質量。在我們的實踐過程中，要想達到創新的效果，只有讓經理們知道他們的薪酬將視他們的創新成果而定。建立這樣的考核標準是企業推動一系列創新活動的先決條件。
文化和價值觀
價值觀從來都不可能來自於“價值觀陳述”。實際上，很多企業在使命裡將創新定為核心價值，但是又會下意識地抑制它。
組織行為學專家阿吉斯將這種現象描述為“行為理論”和“實際理論”①他的研究認為，管理者也許會外在表現為一種行為，但是他的行為實際上受到了內心裡某種下意識控制，這就是隱性的價值觀。換句話說，這些管理者可能會做一套，卻信仰另外一套。
例如，他們可能會相信創造力、風險承擔以及打破規則，但是同時可能會推動那些傳統的、標準的運營流程。他們可能會說歡迎任何人的好創意，但是當你調查他手下員工的時候，卻發現情況恰恰相反。在那裡，並不鼓勵員工們獨立思考，不鼓勵暢所欲言，不鼓勵承擔不必要的風險。那裡的文化就好像在對員工說“閉嘴，別亂來”。
很多企業文化並不鼓勵創新。當我們與大公司的成功創新者交流的時候，我們都會聽到一個熟悉的故事：我們成功地擺脫了系統的束縛。他們都認為系統本來就是古板的，它會很大程度上阻礙新的、非傳統的事物的發展。創新者需要靈活利用組織規則或者打破它，他們會把這樣的事務作為組織生活中的一部分。然而如果有人說，“我們每天提供與系統相背離的世界級產品”，或者“我們每個月都可以滿足很多客戶，而不會在意系統”，那麼我們認為這個組織也快要崩潰了。
如果潛在的創新者擺脫系統，並且在組織中取得創新成功，那麼這種創新稱不上是組織中的系統能力，也不是組織文化的核心價值觀。
少談多做
當企業談到創新並說成是公司價值觀的時候，大部分都存在理解上的錯誤。如果一個企業並沒有成功地將創新轉變為企業真正的核心價值觀，那麼只能把創新叫做目的或者承諾，而不是價值觀。企業管理者可以強制性地推動創新，並且付出很多努力，但這些並不意味著企業就把創新作為它的深層次的價值觀了。txt電子書分享平臺
第十章 動態性地平衡供應和需求（20）
把創新當做口號，並不能夠使它成為價值觀。價值觀更加關注的是所做，而不是所說。這種區分非常重要。
我們可以透過很多方式建立一個偉大的品牌，如寶馬。當然，寶馬公司有很多
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