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狹隘，削弱了企業對所處商業環境的識別定義更加廣泛，使得企業可以更好地識別目前的商業環境
過於關注企業內部，對變化的市場不敏感更加外向型，將戰略與外部趨勢等緊密聯絡
在時間、資本方面過於苛刻，以至於沒有給新機會以寬鬆的環境並不固定每年的預算週期，使得流程更加靈活，更關注戰略演變而不是戰略計劃
過於關注數字，而不是機會，以至於扼殺了處於成長期的很多好的創意更關注機會，而不是數字，使得企業的一些好創意可以成長起來
戰略制定過程總是由幾個管理人員來完成，缺乏新的聲音與新創意廣開言路，廣泛聽取整個組織的建議
戰略缺乏與整個組織的溝通，導致對企業目標的迷惑，或者個人目標與企業目標之間的模糊進行戰略的有效溝通，在整個組織進行戰略的溝通，將員工的個人目標與企業目標進行緊密聯絡
資本預算與資源配置
在各個方面的資源配置每年都相同建立一個企業內部資源市場，由各個業務來吸引資源，而不是硬性的資源配置 txt小說上傳分享
第十二章 創新可持續化（3）
苛刻於時間，使得新機會不得不等下一次預算資金更短的預算週期，建立獨立的創新資金庫
由那些保守的領導者來進行資源配置，他們會覺得很難測量新創意的價值開放的、全公司的想法提交系統，由全體員工來對機會進行評價
在進行財務分配的時候，對創新想法過於苛刻，詢問很多細節的、難以給出答案的問題為創新提供快速的種子資金
資本的獲得只有一條路經，即命令鏈新創意的組合管理
產品和流程開發
偏好於那些適合現存結構產品/流程的逐漸改進更關注在產品/流程上根本性的創新
將創新任務僅僅交給研發部門或者新產品開發部門，而業務經理卻不參與跨功能部門合作，來進行創新活動
注重質量管理，不接受與公司現存流程不同的根本性創新建立特殊的企業團隊來開發新產品/流程以提升目前的商業結構
作為一個練習，讀者可以想想怎麼改進人力資源管理流程來使它更加有利於創新，主要可以從培訓發展、聘用或者績效考核等方面來分析。
最終的挑戰
假設你的企業已經很好地進行了創新嵌入。在過去的幾年，你已經為建立廣泛的創新能力投入了大量的時間和資金，現在也湧現出一些好的創意和機會。所有的機制和流程都在有條不紊地進行，那麼還有什麼讓你無法安然入睡？
與惠而浦公司的斯奈德這樣的人談談，他們會告訴你答案：那就是怎麼處理新建立的創新能力與企業其他活動之間的這種持續的緊張關係；怎麼維持創新與效率之間的關係；怎麼既鼓勵全新的創新活動和持續的實驗，又鼓勵那些短期的運營成就。處理這種緊張關係是創新嵌入過程的最後一個考驗。
很多組織把創新活動隱藏在公司的角落裡面，比如孵化器等。另外一些企業將創新隔離到研發部門、新產品開發部門或者公司融資部門等。那時候，企業認為創新並不比效率更重要。從某種意義上來說，創新是企業的二等公民。毫無疑問，現在企業不應該再進行隔離，而應該進行系統的整合，這就需要可持續的方法將創新系統建立在企業管理流程中。
成功建立可持續創新的企業會很好地開發流程，領導和團隊能更好地把握創新困境，他們會努力平衡創新和效率，這兩個方面都很重要。
平衡創新和效率
創新和效率可以同時實現嗎？怎麼管理兩者之間的緊張關係？我們有一個兩步的答案。
首先，將創新與效率視為同等公民。這需要在公司的考核、培訓以及各種各樣的管理流程中體現。應該將創新與運營效率看成是同等重要的。
第二步，時刻注意兩者磨合的過程。不要去減少兩者的相互作用，企業應該設計自己的組織系統來使兩者同時友好地發展。目的是讓它們不斷地相互作用，卻又分別對待，以保證兩者的利益都得到保護，保證兩者不會出現敵對狀態。
就好像一場浪漫主義者與工程師或者會計之間進行的持久戰。一方努力打破規矩，實現新的商業機會；另一方努力打造世界級的質量平臺，使產品能按時供應。一方說，我們需要各種各樣的資源實現全新的商業機會。另一方說，公司不能承擔這筆支出，應該把這筆錢投入到宣傳目前的產品或者降低產品成
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