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有一個例子,可以教我們分清什麼是重要的事和緊急的事。客戶投訴是緊急的事,員工沒有權力,老闆可以做主,一下解決了,雖然老闆有成就感,但他做了別人的事。真正重要的事是建立制度,設定服務章程。只是做緊急的事,都是在管理別人或代替別人管理。學會管理自己,就會變得很從容,因為把重要的事(公司戰略、員工培訓、制度建設)都做好了,剩下的事員工自己就能處理了。我們公司6年前客戶投訴比較多,局面很亂,後來下決心建立了三層次的客戶系統,順利分流,現在80%的問題在部門以下就解決了,到經理層面的也就20%,需要我直接處理的緊急事件每年也就一兩件。

ⅩⅩⅣ還有一個在組織裡比較難管理的事情,就是“中國特色”、“地方習慣”。這是我們剪裁西方理論最難的地方。為什麼很多學說到了中國就要改,實際上是在行為習慣上做了妥協。私人空間和公共空間混在一起,人我界限不清。所以在中國,大多數企業管理制度的約束力弱,感情因素的制衡作用很大。

序言(14)

這就涉及另一個問題,組織結構中員工的積極性和創造力靠什麼激發。在中國,有時道德激勵比金錢激勵更重要一點。同時群體不同,特點不同,管理的時候必須要有針對性。年輕人講績效、利益,年長者講感情、論輩分。文化、習俗在很大程度上制約著管理。如果有不同種族、不同文化背景、不同年齡段的人存在於一體,這個組織會非常混亂。這是跨省、跨國大企業生存困難的原因。所以企業文化不要多元化,習俗儘量不要多樣。企業領導要關注企業文化相對的單一性,有利於員工行為的引導和訓練。高層董事會、經理人文化需要開放,因為他們需要決策,開放和互補有利於減少片面性,提高正確性。但執行層面多樣化帶來的是協調性差,所以應當避免。

企業的領導研究管理,目標自己都很清楚,應該把精力放在組織和人事上,也就是組織的變革和人的解放。未來組織變革的走向是什麼,觀察歷史看出,組織變革效率最高的是軍隊,它是在變動環境下的對抗性博弈,而管理學說大部分是環境假定下的對抗性博弈。所以將軍是最好的管理者,這也是西點軍校出來的CEO多過哈佛商學院的原因。

民營企業怎樣進步

很多人都說民營企業管理水平差,治理結構不合理,血汗工資、*等。其實從管理學角度看很簡單,就是組織和人的問題。民營企業創業者一般都有個轉型,即由自然人轉成商人,由商人變成領導者的艱難過程,這期間需要讓遊戲規則也朝這個方向轉變,所有的思想、情感、行為方式都朝這個方向做一個變化。

民營企業最大的問題是組織架構,要在不同的階段採用不同的組織形式。一開始是合夥制,繼而變成股份制,還有可能上市,有國際資本介入。組織有時像一件衣服,應當先做衣服後長肉,業務量和組織的大小要相應變化。創業階段私人家族絕對有利,成本低協調性好。挖完第一桶金,私人家族就不行了。李嘉誠強調長江實業不是家族公司,李澤楷回港創業是在別的公司打工,幾年之後才到和記黃埔,從很低的薪水一點點幹起來。我理解他的意思,他的公司是一個正規的組織。15年以前,新世界和李嘉誠公司的規模差不多,但新世界完全是家族化,不用職業經理人,現在業務萎縮得很小了。這就是組織的張力造成的兩種結果。

ⅩⅩⅤ民營企業一定要提前佈局,讓組織提前發展,甚至超越業務發展。民營企業初期有活力,當全社會都有活力的時候,自我約束就很重要了,有動力無約束反而成為劣勢。國企是有約束無動力,我們公司把資源和體制做了一個調整,保持動力,把國企的約束力給自己加上。

民營企業能複製的組織形式,一類是機關,一類是家族和江湖。有的民營企業發的檔案像紅標頭檔案一樣,老闆寫的文章像雜誌社論一樣。另一類不知不覺中把公司辦得像家族、江湖,這是不自覺地把組織複製得過分中國化。我經常看到一些公司的標語緊跟政治氣候,落款為“某某公司宣”,完全是機關作風。現在民營企業可以複製外國的商業組織和非營利組織,複製的同時也可以去創新。以往的民營企業領導人特別忽視這一點,對賣東西感興趣,對組織架構卻不重視,很晚了才想起來引進戰略投資人、股東。

序言(15)

引進資本的意義在於改造組織,改造人的行為模式,修正目標,加快發展。前幾年,幾家影視公司遇到一

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