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是績效。在公共服務機構中，提高績效和士氣的第一步，也可能是最重要的一步，就是設計出恰當的管理職務。
如果一個管理人員由於在生活中沒有興趣，而自己在45歲的時候就已經“在職務上退休”了，那麼他不大可能再為企業做出任何貢獻。
在任何情況下，企圖改變成年人的個性，都必定會失敗的。當一個人開始工作時，其個性已經形成。因此，管理開發的任務不在於改變他的個性，而在於使他能夠透過自己的個性和擁有的條件取得成績和成就。
管理開發的焦點是向外拓展，而不是內聚。
管理人員開發的重點則在於人，其目標是使一個人最充分地發揮其能力，並使之取得個人成就，而其目標就是追求卓越。
（精明的公司當然知道，如果一家公司成為“總經理的搖籃”，是絕不會給該企業帶來害處的。相反，一家公司越是能夠為自己和其他公司培養出成功的人才，則其吸引優秀人才的能力也將越大）
當一個人必須講授某一課題時，他往往能夠從中學到最多的東西。同樣，當一個人試圖幫助別人進行自我開發時，他自己也可以得到最大程度的開發。事實上，一個人如果沒有從事對其他人的開發工作，他就不可能更好地開發自己。正是在開發其他人的工作中，並且是透過這一工作，管理人員提高了對自己的要求。
目前的管理人員和專業人員有責任進行自我開發，這是他對自己和自己所在機構應該承擔的一種責任。
工資報酬必須始終在以下兩項因素之間取得平衡：一項因素是對個人價值的認可，另外一項則是群體的穩定和維持。
靠突擊來管理，是混亂的一種明確標誌，也是無能的一種自我承認。
在知識型組織中，即使是直線管理人員，也必須擁有更大的權力而不是更小的權力。
對於高層管理人員來說，知識型組織中最重要的“公眾”（而且也是最需要建立起聯絡的）是有高度專業化知識的年輕員工，
總而言之，在知識型組織裡，高層管理當局的一項職責是動員、組織、安排和指導知識工作。換句話說，再也不能把知識工作者，即目前組織中的管理人員和專業人員，當做下屬來對待了。他們在級別、工資、權力方面屬於中級管理階層，但他們是資歷較淺者和同事，而不是下屬。
織的目標在於使平凡的人有能力從事不平凡的工作。
如果某個人在某一工作崗位上未能取得好的績效，那麼它所能表明的只有一件事情，那就是管理當局對他的工作安排不當。無論管理人員如何認真地進行人事安排，也都難於避免這種錯誤。如果某個人在以前的工作崗位上取得了很好的績效，而在新的工作崗位上卻未能取得任何績效，首先能夠證明的就是不應該把他安排在這個工作崗位上。 電子書 分享網站
《管理使命，責任，實務（實務篇）》語錄（2）
一個人如果老是看到別人的缺點，卻從不看其優點，就絕不能委任他從事管理工作。一個人如果老是看到別人不能做什麼，卻從來沒有看到別人能夠做什麼，那麼他就會對組織精神造成破壞。
一個人可能所知不多、成就不大、缺乏判斷或能力不強，但是如果讓他來擔任管理職務卻不一定會造成太大的損失。但是，如果他缺乏正直的性格，那麼無論他多麼有知識、有才華、有成就，也都會造成重大損失，因為他會傷害企業中最寶貴的資源——人，會破壞組織精神，並對工作績效產生不利影響。
一項決策就是一項判斷，是在不同備選方案之間進行抉擇。但它很少是在正確和錯誤之間進行抉擇，而主要是在“幾乎正確”和“可能錯誤”之間進行抉擇，但更多的是在兩種很難說哪種更正確的行動方案之間抉擇。
總而言之，決策並不是一項機械工作，而是一種冒風險的事，並且是對判斷力的一種挑戰。“正確的答案”不是問題的核心，而且通常都找不到正確的答案。關鍵在於對問題的理解。決策也不單純是一種智慧的運用，還需要發揮組織的想象力，需要動員各種力量和各種資源，以便採取有效的行動。
我們知道：感知並不是邏輯，而是經驗。
在很大程度上，我們是看見了我們期望看見的或聽見了我們期望聽見的東西。
換句話說，溝通可能並不依賴於資訊。事實上，最完美的溝通可能是純粹的“共同經歷”，而沒有任何邏輯內容。重要的是感知，而不是資訊。
如果把溝通看成是從“我”到
