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應該是它對環境所產生的影響。因此，工商企業中的創新，始終都必須以市場為中心。如果創新以產品為中心，很可能會產生一些“技術奇蹟”，報酬卻可能是令人失望的。
對創新進行管理，管理者不一定是技術專家。事實上，第一流的技術專家往往很少能夠管好創新工作。由於他過於陷在自己所擅長的專業中，所以往往很難看出專業以外的發展。
早期階段，一般是無法區分愚蠢的想法和天才的靈感的。對於這兩者而言，看起來都是一樣地不切實際或一樣地極為出色。
從一開始，就應該把創新工作看成是一種“事業”，而不是一種“職能”。具體而言，這就意味著要拋開傳統的時間順序，即首先是“研究”，其次是“發展”，再次是“製造”，最後是“市場營銷”。
企業管理者的首要職責，就是取得經濟績效。
《卓有成效的管理者》語錄
由此我也成了德魯克迷，到處蒐集他的著作。讀他的書是一種享受，因為常常使人有茅塞頓開之感。而這本《卓有成效的管理者》我更是愛不釋手，不知讀了多少遍，常讀常新。尤其是面對變幻莫測的市場和全球化競爭的困惑時，總能從書中得到新的啟示。
正如德魯克所言，“在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具”。
這就是德魯克說的“在組織內部不會有成果出現，一切成果都是發生在組織外部”。
概言之，管理者的有效性，強調的是“做正確的事情，把事情做正確”；強調的是“按時做完自己該做的事情併產生成果”；強調的是把“知識轉化為成果”。
我非常喜歡他對管理者的一個描述：管理者就是貢獻價值。德魯克先生清晰地告訴我們什麼是管理者：“管理者本身的工作績效依賴於許多人，而他必須對這些人的工作績效負責。”“管理的主要工作是幫助同事（包括上司與下屬）發揮長處並避免用到他們的短處。”
關於管理方面的著作通常都是談如何管理別人的，而本書的主題卻是關於如何才能使自己成為卓有成效的管理者。
要成為卓有成效的管理者，就要做到某些事情。這些事情實際上相當簡單，那就是親自實踐。
身為管理者，不管是企業主
管、醫院主管、政府機構主管、工會主管、學校主管，還是軍事機構主管，首先必須要按時做完該做的事情。
智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身是有一定侷限性的，只有透過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。
本書討論的並不是高階主管要做些什麼或應該做些什麼。本書是為每一位對促進機構有效運轉負有行動與決策責任的知識工作者而寫的。換言之，是專門為那些我稱之為“管理者”的人而寫的。
1。管理者的時間往往只屬於別人，而不屬於自己。
2。管理者往往被迫忙於“日常運作”，除非他們敢於採取行動來改變周圍的一切。
3。使管理者缺乏有效性的第三項現實因素，是管理者本身處於一個“組織”之中。
4。最後，管理者是身處一個組織的“內部”，受到組織的侷限。
我們說企業內部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質上應該是“人工中心”。
卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：
1。有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方。
2。有效的管理者重視對外界的貢獻。
3。有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。
4。有效的管理者集中精力於少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。
5。最後，有效的管理者必須善於做有效的決策。
身為管理者，不管他是不是經理人，總有許多時間耗用於毫無貢獻的工作上。大量時間都不可避免地浪費了。而且他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。
管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”。管理者越是想將繁忙紛雜
轉化為成就，越是需要持續不斷的努力，越是需要較長的連續性的時間。
人遭遇了重大的失敗，改正並不太難，他們能檢討自己。可是昨天的成功，卻能留下無
盡的影響，
