德魯克管理經典

第52部分 (第2/4頁)

有多少個高層管理者

在大型而複雜的企業中，始終存在著幾個高層管理者，而不是一個高層管理者——在多國公司中，則更是如此。整個公司就是一家企業。但是，採用聯邦制組織形式的公司的自治事業部，也是一家企業，因而要求有它自己的高層管理、自己的高層管理任務、自己的關鍵活動。

在一個世紀以前，喬治·西門子就認識到了這一點。他設在柏林的董事會是一個高層管理團隊，另外一個高層管理團隊則由柏林的董事會成員和主要分行的關鍵人員組成。但是，柏林以外的每一家主要分行也都有自己的小型高層管理團隊。柏林的團隊可以說是首要的團隊。但是，每一個地區的團隊也都有自己的“首要”職責。對於這些職責來講，柏林的團隊只起“支援”或“後備”的作用。

事實上，一家企業的複雜性的特點之一，正在於它要求有不止一個高層管理團隊——並明確界定哪一個團隊在哪個領域中承擔主要責任以及存在哪些限制等。

現在，我們可以把一個能夠發揮作用的高層管理結構的基本規範概述如下：

�　出發點是對高層管理的任務進行分析。

�　必須把每一項高層管理任務明確地分配給某人，由他對其承擔直接的完全責任。

�　這就要求高層管理團隊按照成員的個性、條件和氣質來分配各項職責。

�　任何人，不論其頭銜是什麼，只要分配承擔了高層管理活動，就應該是高層管理者。

�　除了在小型的、相對簡單的企業中以外，凡是承擔高層管理職責的人，都不應該再從事其他工作。

�　複雜企業要求有不止一個高層管理團隊，每一個團隊都按照上述規範來進行組織。

高層管理團隊的工作

一個高層管理團隊要有效地進行工作，就必須滿足一些嚴格的條件。它不是一種簡單的結構，不會僅僅由於成員互相喜歡對方就一定可以順利地開展工作。事實上，其成員互相喜歡或不喜歡對方，與是否能夠順利進行工作沒有什麼關係。一個高層管理團隊，無論其成員之間的個人關係如何，都必須能夠發揮高層管理的作用。

1�誰在某一領域中承擔主要責任，就應該擁有實際上的最終決策權。要使一個高層管理團隊發揮作用，就進一步要求不能允許下級就團隊中一個成員的決策向另外一個成員去申訴。每個成員都必須以高層管理團隊的全部權威來發表意見。

如果背離了這個原則並允許向高層管理中的一個成員去申訴另一個成員，那就會導致玩弄權術，它將破壞整個高層管理團隊的威信。

2�任何成員都不應該對不是由自己主要負責的事務做出決策。如果這類事務展現在自己面前，他應該把這項事務轉交給對之負主要責任的同事那裡。實際上，高層管理成員最好明智地提醒自己，對於不是由自己主要負責的事務，不要公開地發表意見。

無疑，斯隆是通用汽車公司的首腦，他在公司總部管理機構中的精神權威是無與倫比的，但是，斯隆卻一再地這樣說：“我看你最好就這件事同布朗先生或佈雷德雷先生或威爾遜先生商量一下”——這些人都是當時（20世紀40年代後期）在高層管理團隊中的同事——“我對他們將如何決策很感興趣。請你把他們的決策告訴我。”當來訪者離開以後——來訪者通常是公司中的高層經理人員——斯隆有時會拿起電話，鎮靜地請布朗先生到他的辦公室來商量這件事情。斯隆通常都對某件事情有很明確的看法，併為自己的看法積極辯護，但他約束自己從來不在高層團隊以外就不屬於自己直接負責的事務發表看法。

3�高層管理團隊的成員不一定要互相喜歡，甚至不一定要互相尊重，但他們決不應該互相干擾。在公眾場合，即在高層管理的會議室之外，他們互相不應該講對方的意見，互相不應該批評對方，互相不應該貶低對方，甚至最好也不要互相讚揚對方。

使這條規則得到貫徹執行，是團隊領導者的責任——他最好是嚴格地貫徹執行，即使是“性情最急躁”（即最不守紀律）的人，作為高層管理的一個成員，也決不允許在公眾場合對其他任何一個成員提出批評、表示不喜歡或看不起他。

4�高層管理團隊不是一個委員會，而是一個團隊。一個團隊需要一個首領，首領不是“老闆”，而是領導者。

目前，存在著幾種不同的方式來決定團隊領導的角色。

傳統上，杜邦公司的總經理只有一票的投票權，他主要依