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5％中，外部供應商還要拿走其中的一半，即17％。迄今為止，除了20世紀五六十年代處於鼎盛時期的通用汽車外，歷史上沒有第二個製造企業能夠在整個經濟流程中佔有較大的份額。一般的製造企業的成本和收益在整個經濟流程（即客戶最終的付款金額）中所佔的比例屈指可數，很少能夠超過10％。然而，如果管理的範圍是由法律決定的，那麼企業所掌握的任何資訊都只能在這個範圍內使用，而且企業的管理企圖也只能在這個範圍內實現。在每一個案例中，從通用汽車開始，企業聯盟（即許多企業構成一個有機的管理系統，與這些企業的關係是靠經濟利益維繫的，而不是靠法律上的控制與被控制關係維繫的）獲取的成本優勢至少在25％左右，而且經常達到30％。在每一個案例中，企業聯盟在本行業內和在市場上都具有絕對的支配地位。
但是，企業聯盟還不夠完美，它仍舊是以權力為基礎。無論是通用汽車以及杜蘭特在1915～1920年之間併購的獨立的小型零部件製造企業，還是西爾斯·羅巴克、馬莎百貨或豐田公司，它們的中心企業在經濟上都擁有無法抗拒的權力。企業聯盟的基礎不是平等的合作關係，而是供應商的依附關係。
然而，經濟鏈中越來越多地出現了真正的合作伙伴的身影，他們擁有平等的權力，真正具有獨立性，比如醫藥公司與大學的生物系之間的合作關係、第二次世界大戰後美國企業到日本開辦的合資企業、今天的化學公司、醫藥公司與遺傳學、分子生物學或醫療電子學公司結成的合作關係。這些擁有最新技術的公司規模非常小，而且大多資金匱乏，但它們擁有獨立的技術。因此，在技術上，它們是擁有絕對談判資本的合作伙伴，它們比規模較大的醫藥公司或化學公司更具有選擇合作伙伴的自主權。同樣的道理在很大程度上也適用於資訊科技和金融業。傳統的企業聯盟或命令與控制型企業，已不再有用武之地。
因此，我們需要重新規定管理的範圍。整個流程應納入管理的範疇。對於企業而言，這基本上是指產供銷的過程。但是，大學的生物系認為自己不是一個經濟個體（economic unit），因此不按經濟個體的管理方法進行管理。我們也需要採取不同的方式規定其他非營利性機構的流程。在建立整個流程的管理體系方面，美國衛生保健領域走得最遠。HMO（衛生保健組織）率先嚐試採用合作伙伴管理體制，管理整個衛生保健服務體系，這項計劃現在仍處於試驗階段，而且備受爭議。
將來，管理，無論是在理論上，還是在實踐上，日益需要以新的假設為存在的基礎，即管理的範圍不是由法律決定的。
新的假設應該具有可操作性，應該包含整個流程，應該關注整個經濟鏈的效益和績效。書包 網 。 想看書來
第1章 管理的新正規化（14）
管理的範圍是由政治決定的
“按國家疆界劃分的國內經濟是企業和管理、非營利性機構與企業賴以生存的生態環境。”不僅管理學界仍然普遍持有這種觀點，而且在管理實踐中，大部分人仍舊認為這是理所當然的。
這條假設奠定了傳統意義上的“跨國公司”的基礎。眾所周知，跨國公司生產的商品和提供的金融服務，在世界總的份額中佔有相當大的比例，不僅在第一次世界大戰前是如此，而且現在仍舊是如此。1913年，在任何行業（無論是製造業，還是金融服務業）居於主導地位的公司在國外的銷售額與在國內的銷售額一樣多。但是，當這些公司的生產活動發生在自己國家的疆界外時，這些生產活動也可以說發生在另一個國家的疆界內。
例如：
在第一次世界大戰期間，菲亞特公司（Fiat）是向義大利軍隊提供戰爭物資的最大供應商，企業的歷史雖不長，但發展很快。義大利軍隊使用的所有汽車和卡車都是由它提供的。同時期向奧匈帝國（Austro�Hungarian）提供戰爭物資的最大供應商也是一家稱做菲亞特的公司，但位於奧地利的維也納。奧匈帝國使用的所有汽車和卡車都是由它提供的。由於奧地利和匈牙利的市場比義大利大，而且人口也多，經濟更發達，特別是在西部地區，因此它的規模是母公司的兩三倍。菲亞特奧地利公司是菲亞特義大利公司的全資子公司。但除了由義大利提供設計外，菲亞特奧地利公司在其他方面可以說是一個獨立的公司。它的一切用品要麼是在奧地利生產的，要麼是在奧地利購買的，生產的所有產品都內銷，包括CEO在內的所有僱員都是奧地利人。當第一次世界大戰爆發時，
