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迄今為止幾乎很少能夠在戰略中反映出來。但是，如果組織從一開始就沒考慮到這些新的現實，那麼組織的戰略根本就算不上真正的戰略。同時，他們也不會做好相應的準備，應對今後幾年或幾十年必將面對的挑戰。除非企業能夠成功地化解這些挑戰，否則在一個混沌和結構性調整的年代，在一個經濟、社會、政治和技術都面臨轉型的時期，任何企業都無法取得成功，更不用說興旺發達了。
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第3章 變革的引導者（1）
變革的引導者我們無法左右變革——變革的原則——有組織地改進——挖掘成功經驗——創造變革——機會的視窗——什麼不要做——試點——變革的引導者的兩套預算——變革和連續性——創造未來導言我們無法左右變革
我們無法左右變革。我們只能走在變革的前面。
關於“克服變革的阻力”的訊息似乎已經銷聲匿跡了，而在10～15年前，它卻是管理著作和管理研討會最受歡迎的題目之一。現在，每個人都承認，“變革是無法避免的事情”，但同時這也暗示，變革就是“大禍臨頭和苛捐雜稅”：變革能拖就拖，沒有變革最好。
但在面臨劇變之際，如我們現在所處的時期，變革是司空見慣的事情。當然，變革是令人痛苦和需要冒風險的，需要做大量艱苦卓絕的工作。但是，除非組織以引導變革為己任，否則任何組織（企業、大學或醫院等）都不能倖免於難。在一日千里的結構性調整浪潮中，唯一能夠倖免於難的只有變革的引導者。
因此，管理層在21世紀面臨的主要挑戰是：組織要成為變革的引導者。變革的引導者視變革為機會。他們主動尋找變革，知道如何發現恰當的變革良機，瞭解如何在組織內部和外部發揮變革的作用。因此，我們需要：
1�創造未來的原則。
2�系統化地尋求和預見變革的方法。
3�在組織內部和外部推行變革的恰當方式。
4�在變革與連續性之間達成平衡的原則。
本章主要討論的就是上述成為變革的引導者必須具備的四項條件。
變革的原則
現在關於“創新型組織”的討論簡直是層出不窮。但是，要成為變革的引導者，組織僅願意接受創新或甚至組織起來進行創新還是不夠的。這樣做甚至可能誤入歧途。要成為變革的引導者，組織需要有決心和能力改變現有的狀態，同樣也需要有決心和能力開創新事業和做不同的事情，需要“由現在創造未來”的原則。
放棄昨天是第一個原則，同時也是其他原則的基礎。我們首先需要解放資源，即無利於提高績效和出成果的方面不再是資源投放的方向。事實上，如果不能首先放棄昨天，創造未來只是一句空話。留住昨天始終是非常困難且浪費時間的。因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺、最寶貴的資源和最能幹的人才，但最終仍舊是一事無成。然而，在做任何與以往稍有不同的事情時，我們總是會遇到意料不到的困難。更不要說創新了。因此，我們始終需要精明強幹和有實踐經驗的人發揮領導才能。但是，如果這些人執意留住昨天，那麼他們就完全無法創造未來。
因此，整個組織要遵循的第一個變革原則應是有組織地放棄昨天。
變革的引導者始終都會定期地對每一種產品、每一種服務、每一個流程、每一個市場、每個銷售渠道、每一個客戶和最終用途進行考察。他們需要認真地問一個問題：“如果我們沒有這樣做，在瞭解到我們現在所瞭解到的情況後，我們還會涉足這個領域嗎？”若答案是否定的，我們不可以說：“讓我們再研究研究吧。”而應該問：“我們現在做什麼呢？”企業需要變革，需要採取行動。在三種情況下，徹底放棄始終是正確的選擇。
如果某種產品、服務、市場或流程“仍舊有幾年好日子可過”，放棄是恰當的選擇。若組織非要為這些奄奄一息的產品、服務或流程投入最大的精力、人力、物力和財力，組織中最精明強幹的人才會因此被拴住了手腳。同時，我們幾乎總是過高地估計了原有產品、服務、市場或流程仍舊能繼續苟延殘喘的“壽命”。通常，它們不是“奄奄一息”，而是已經壽終正寢。古代醫學界有句諺語說得好：“不讓屍體散發出惡臭不僅困難重重、勞民傷財，而且還費力不討好。”
第3章 變革的引導者（2）
但是，如果保留某種產品、服務、市場或流程的理由只是“它們已經完全被登出了”，已沒有任何價值
