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羅萬？果姆利讓我第一次注意到金融服務，他也是我邀請來幫助維珍找出新商機的風險投資家。他所做的第一件事就是評估他認為毫無意義的維珍養老金政策，當他請教了六個不同的養老金專家，試圖最好地重新構建這一政策時，六個完全不同的答案讓他十分困惑。
“我不能理解”，他告訴我，“我在財務上有三個學位，但是它們所教的沒一個對這件事情有用。”
我直覺感到金融服務領域被神秘和偷竊所籠罩而且沒有隱性收入，維珍擁有空間提供沒有沾染行業習氣的替代品。象我們的其他冒險一樣，我們需要一個夥伴，他既瞭解這個行業又能夠提供與維珍品牌匹配的資金。儘管過去與人合作時我們有過些困難，我仍然堅信1：1的合作關係對金融業是最好的解決之道。當然某些時候出錯難以避免，當出錯時，雙方有相同的動機進行修正。事情也不總是這樣，最壞的情況，比如當年和冉多爾夫？菲爾茲公司的合作，維珍最後會將夥伴整體收購；最好的情況，則比如和我們在日本合作開大商場的瑪瑞公司，仍然是對半分而且雙方一直很滿意。在這兩種極端情況之間有很多不同的變化，我們已經嘗試過絕大多數合作形式，即使你們都有同樣的激情投入一個專案，情況仍然會變化。因此和別人打交道時，知道什麼時候怎麼對合同重新談判是商業挑戰中不可或缺的一部分。
我們的金融服務公司——維珍財務，開始是維珍股份和諾維奇聯合銀行組建的合資公司，雙方的股份為百分之五十對百分之五十。我能毫不謙虛地說這一切無法再次發生，我們取消了所有的佣金，我們提供高價值的產品——實際上，蜂擁而來的投資者令我們招架不住。我們不是在倫敦城裡租下一個高階寫字樓，而是在諾維奇建立新的辦公室，我們從不僱用基金經理，因為我們清楚知道他們嚴實保護的秘密：他們中的某些人拿著世界上最高的薪水，卻從不能聯合起來打敗股票指數。
我們強勢進入金融領域，而且剛開始一切跡象良好，然而成功之餘，我們意識到相對於諾維奇聯合銀行的實力，我們走得太快太遠了，看起來我們比當初預期的要大上兩倍。不久，我們安排諾維奇聯合銀行將股份出售給能匹配我們雄心的夥伴——澳大利亞互助遠見銀行（AMP）。由於有AMP和維珍財務的優秀團隊，我們在競爭激烈的金融服務領域收穫頗豐。從1995年宣告成立，維珍財務令人驚奇地成為英國最受歡迎的投資公司，迄至1999年，25萬人將1。5億英鎊信任地交給我們。
羅萬？果姆利的成功和他對維珍財務的遠景規劃表明了維珍最大的長處：我們靠特立獨行獲得成功。當我請羅萬為維珍工作時，我意識到他身上的一個特質：他總是主動讓事情發生。在他在荷蘭公園半島上的某張辦公桌上開始工作時，我們都沒想到幾個月後他將去創立一個金融服務公司。其實事後想起這點倒也並不讓人吃驚，當他進軍金融服務領域時，我們安排了新的公司結構，讓他和他的團隊在公司擁有自行處理的股份。和維珍所有分公司的經理一樣，羅萬對成功有強烈的渴望，因為他可以清晰地看到成功將給他和他的團隊帶來財富。對於維珍這樣叛逆的公司，維珍財務看起來有些格格不入，如同維珍從音像轉到航空一樣，這也是橫向跨越，但是它仍然還是關於服務、資產增值以及供應簡單產品的行業。
沿著正統途徑建立一個有巨大辦公室、董事會命令層層傳達的金字塔結構公司完全不符合我對維珍財務的遠景規劃。我不是說這種組織結構錯了——遠不是這樣。該結構造就了從可口可樂到皮爾森再到微軟這樣令人敬畏的大公司，只是我不喜歡那樣工作，我太隨便，精力太旺盛，我喜歡繼續前進。
隨著公司越來越多樣化，我更多地被問道有關維珍的遠景構想，我既不想逃避這個問題
，也不想很採用保險的回答，比如“我將在下次被問道時再做回答”，我對維珍的遠景不是僵止的，而是像這個公司一樣在常變常新。我通常列表來過日子：列出需要電話聯絡的人，列出想法，列出籌建的公司，列出主動製造事端的人。每天我都按照這些表來工作，一個個電話推著我前進。回顧七十年代早期，我大量時間在跟不同的銀行和貸款
